jueves, 18 de octubre de 2012

GESTION DEL CAPITAL HUMANO 2da UNIDAD

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES CHIMALHUACÁN”


Lic. Gastronomía
Gestión del Capital Humano

UNIDAD 2: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

Legorreta Guzmán Barbara Lorena
Ramírez Domínguez Carolina
Torres Agustín Leyvi Jenny

Profa: Lic. Margarita Reyes Aquino
3LG12

Octubre, 2012



                                                                                                                                                                    
INDICE

INDICE

2

INTRODUCCION
3
2.1
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

4

2.2

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

6


2.2.1

PREMISAS Y PRONÓSTICOS

9

2.2.2
EVALUACIÓN Y PERSPECTIVAS A FUTURO

14

2.2.3
PLANES DE DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

19

2.2.4
INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO
23

2.2.5
DESARROLLO DE PLANES DE CARRERA Y REEMPLAZO
24
2.5
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
26


CONCLUSIÓN Y  REFERENCIAS
32


ANEXOS
33






INTRODUCCIÓN

A continuación se muestra información relacionada acerca de la planeación estratégica que hay en una empresa basándose en todo lo referente al capital humano, es decir, basado en el trabajo de sus empleados.

Se presenta el concepto de la planeación, así como las etapas y/o procesos que se llevan a cabo en la planeación de estrategias del capital humano.

Es muy importante contar con los planes y la manera en que se llevan a cabo los procesos, así como es necesario conocer que es el “inventario” de competencias del capital humano.

Se presenta también los planes de carrera y de reemplazo en la empresa y como esto influye en el desarrollo de capital humano, basándose en su desempeño laboral.







2.1  CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
La planeación estratégica de recursos humanos es un proceso a través del cual se establecen estrategias y programas en relación con el personal necesario para lograr los objetivos organizacionales. Su finalidad es prever la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la misión y visión de la organización.
También puede concebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organización.
Para algunos autores la planificación estratégica de RH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planeación estratégica de RH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un programa de RH para responder a tal determinación.
Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.
Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, en la formulación y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en función de la misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que éstos se producen.
La planificación estratégica está compuesta por varios niveles, entre éstos:
·         Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relación a su entorno y constituye el plan general de actuación de una empresa.
·         Estrategia de negocios: trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica.
·         Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, actividad o unidad estratégica. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades de la organización.
La planificación estratégica es por naturaleza aquella planificación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. Esta diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, y lineamientos generales que se van a seguir sobre la cartera de negocios.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; y formulación de alternativas estratégicas.
Algunas ventajas que resultan de vital importancia para la planeación del capital humano son:
      I.        Mejor utilización de los recursos del capital humano.
    II.        Permitir el reconocimiento del departamento de R.H y los objetivos globales de la organización para que se establezcan sobre bases congruentes.
   III.        Lograr considerables ganancias y beneficios al momento de contratar personal.
La planeación estratégica del capital humano busca enriquecer y mejorar la actual base de datos de la información del personal, ya que le permite apoyar a distintas áreas de la empresa.

Permite coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad en el empleado, esto debido a las aportaciones de los mismos, que se deben encontrar motivados y sentirse en un ambiente laboral adecuado para su desarrollo.

                                                           



 
2.2  ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Las etapas del proceso de planeación se pueden entender como el flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.
Las etapas o fases del proceso de planeación del capital de los recursos humanos se clasifican en:
Etapa 1: De análisis
Parte del conocimiento exhaustivo de la empresa y se clasifican en…
·         Organización general actual.
·         Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
·         Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad.
·         Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas.
·         Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad.
·         Políticas y estrategias generales y específicas.
·         La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información:
·         Organigrama general o básico de la empresa actualizada.
·         Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
·         Descripción de los puestos de trabajo actuales.

Etapa 2: De previsión
El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:
·         Conocer los organigramas previstos.
·         Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
·         Valorar dichos puestos.
·         Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
·         Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
·         Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
·         Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
·         Preparar las fuentes de reclutamiento
·         Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

Etapa 3: De programación

En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planeación.

Etapa 4: De realización

Es la etapa en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
Etapa 5: De presentación de resultados

Es la etapa en la que la información referente a los puestos de trabajo. La planeación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:
·         Descripción genérica del puesto de trabajo.
·         Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener.
·         Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.
·         Situación interna del puesto de trabajo: Especificación referente al desempeño laboral.
2.2.1 PREMISAS Y PRONÓSTICOS
Estrategias Políticas y Premisas de la planeación
Naturaleza y propósito de estrategias políticas.
La estrategia y la política guardan una estrecha relación entre sí. Ya que ambas orientan, dan estructuras a los planes, son la base de los planes operativos y afectan todas las áreas de la administración.
*Estrategia y Política
Estrategia: tiene muchos usos. Algunos autores consideran parte de ellas tanto los puntos terminales (propósito, misión, metas, objetivos) como los medios para alcanzarlos (política, planes). Pero esta no es mas que la determinación de propósito (misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de los recursos para cumplir.
*Orientación: creación de la estructura de los planes.
Estrategias y políticas contribuyen a las labores de planeación de los administradores en tanto que orienten las decisiones operativas. Por lo cual tienen un principio y es: “Que cuanto más claras sea la comprensión de estrategia y política y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa. Por ejemplo una compañía tiene como política principal exclusivamente el desarrollo de nuevos productos que se ajusten a su organismo de comercialización evitara la perdida de energía y recursos en nuevos productos que no satisfagan esa prueba.
Para sus efectivas estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes de acción para la ejecución de las estrategias y deben apoyarse en tácticas efectivas.
*Proceso de la planeación estratégica
Si bien los pasos específicos para la formulación de estrategias puede variar el proceso puede fundamentarse al menos conceptualmente en los elementos básicos.
*Insumo de la organización
Los diversos insumos incluyendo los insumos metas de los demandantes al ser explicado anterior no requiere mayor explicación.
*Análisis de la industria
Michael Porter ha señalado que la formulación de una estrategia supone la evaluación el atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia del interior de la industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustituidos y la posición de concertación entre oferentes y compradores clientes.
*El Perfil de la empresa
Es usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así los administradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica para saber si debe operar en ciertas regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa.

*Orientación de ejecutivos: Valores y Visión
El perfil empresarial es producto de las personas especialmente de los ejecutivos de primer nivel cuya orientación y valores son importantes para la formación de estrategias ya que ellos crean el ambiente organizacional y por medio de su visión determinar la dirección de la empresa.

*Propósito y objetivos Principales
Son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intervención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.

*Ambiente externo presente y futuro
Debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades en tu evaluación gira en torno a la situación competitiva así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además debe examinarse en el entorno avances tecnológicos, producto y servicio en el mercado y otros factores para determinar la situación competitiva de la empresa.
*Ambiente Interno
Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo de producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes son: los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clínica de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos diferentes e estrategias. Puede especializarse o concentrarse.
En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. Otros casos de posibles estrategias con las sociedades en participación y las alianzas estratégicas, las cuales pueden resultar adecuadas para algunas empresas. Son especialmente convenientes para grandes proyectos que implican la conjunción de recursos de las empresas involucradas.
En ciertas circunstancias, una compañía puede verse obligada a adoptar una estrategia de liquidación mediante la cancelación de una línea de productos incosteable o incluso la disolución de la empresa. Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación: puede ser apropiada una estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una compañía puede reducir temporalmente sus operaciones.

*Evaluación y elección de estrategias
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra dela empresa.
Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado.
Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control.
Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección.
Así mismo deben instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes.
Prueba de congruencia y planeación de congruencias
La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégicas.
*La matriz de tows
La matriz de tows es de aparición mas reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una compañía e incluso de una nación. Es también un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organización.
T= Amenazas
O= Oportunidades
W= Debilidades
S= Fortalezas
En español a esta matriz se le conoce como (foda). En muchos casos la compañía procede a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis: problemas y amenazas.
Cuatro estrategias Alternativas
·   DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación. Ej. : Liquidación, Atrincheramiento·   OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en un área puede desarrollarse en otra. Ósea adquirir aptitudes necesarias como tecnologías o personas con habilidades necesarias.·   AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar las amenazas que se le presenten en su entorno.·   FORTALEZA: La situación más deseable es aquella en que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Si resulten debilidades se empeñaran en vencerlas para convertirla en fortalezas.
Matriz De Portafolio
Esta se desarrollo para grandes corporaciones en varias divisiones aunque se le uso ampliamente en el setenta, el análisis de portafolio, ha sido objeto de critica a causa de su así considerado excesivo simplismo.
Principales tipos de estrategias y POLÍTICAS
Para una empresa de negocio, las principales estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones corresponden probablemente a las áreas de crecimiento finanzas, organización, personal, relaciones, publicas, productos o servicios y comercialización. Nos detendremos en estas ultimas.
Productos o servicios
La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En realidad las utilidades son sencillamente una medida (aunque importante) del grado de servicios que una compañía presta a sus clientes.
Mercadotecnia
Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compres. Estas estrategias están estrechamente relacionadas con las estrategias de productos y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. De hecho. Peter Druker, asegura que las 2 funciones empresariales básica son la innovación (creación de nuevos bienes o servicios por ejemplo) y la mercadotecnia. Difícilmente una empresa podría sobrevivir sin contar al menos con una de estas funciones, aunque lo preferible es que lleve a cabo las dos.

2.2.2 Evaluación y perspectiva a futuro
determinar la dirección de la empresa.
Propósito y objetivos Principales
Son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intervención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro
Debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades en tu evaluación gira en torno a la situación competitiva así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además debe examinarse en el entorno avances tecnológicos, producto y servicio en el mercado y otros factores para determinar la situación competitiva de la empresa.
Ambiente Interno
Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo de producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes son: los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clínica de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos diferentes e estrategias. Puede especializarse o concentrarse.
En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. Otros casos de posibles estrategias con las sociedades en
participación y las alianzas estratégicas, las cuales pueden resultar adecuadas para algunas empresas. Son especialmente convenientes para grandes proyectos que implican la conjunción de recursos de las empresas involucradas.
En ciertas circunstancias, una compañía puede verse obligada a adoptar una estrategia de liquidación mediante la cancelación de una línea de productos incosteable o incluso la disolución de la empresa. Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación: puede ser apropiada una estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una compañía puede reducir temporalmente sus operaciones.
Evaluación y elección de estrategias
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra dela empresa.
Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado.
Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control.
Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración
de personal a la estructura organizacional y la dirección.
Así mismo deben instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes.
Prueba de congruencia y planeacion de congruencias
La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégicas.
La matriz de tows
La matriz de tows es de aparición mas reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una compañía e incluso de una nación. Es también un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organización.
T= Amenazas
O= Oportunidades
W= Debilidades
S= Fortalezas
En español a esta matriz se le conoce como (foda). En muchos casos la compañía procede a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis: problemas y amenazas.
Cuatro estrategias Alternativas
·   DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación. Ej. : Liquidación, Atrincheramiento·   OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en una área puede desarrollarse en otra. Osea adquirir aptitudes necesarias como tecnologías o personas con habilidades necesarias.·   AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar las amenazas que se le presenten en su entorno.·   FORTALEZA: La situación más deseable es aquella en que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Si resunten debilidades se empeñaran en vencerlas para convertirla en
fortalezas.
Matriz De Portafolio
Esta se desarrollo para grandes corporaciones en varias divisiones aunque se le uso ampliamente en el setenta, el análisis de portafolio, ha sido objeto de critica a causa de su así considerado excesivo simplismo.
Principales tipos de estrategias y POLÍTICAS
Para una empresa de negocio, las principales estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones corresponden probablemente a las áreas de crecimiento finanzas, organización, personal, relaciones, publicas, productos o servicios y comercialización. Nos detendremos en estas ultimas.
Productos o servicios
La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En realidad las utilidades son sencillamente una medida (aunque importante) del grado de servicios que una compañía presta a sus clientes.
Mercadotecnia
Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compres. Estas estrategias están estrechamente relacionadas con las estrategias de productos y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. De hecho. Peter Druker, asegura que las 2 funciones empresariales básica son la innovación (creación de nuevos bienes o servicios por ejemplo) y la mercadotecnia. Difícilmente una empresa podría sobrevivir sin contar al menos con una de estas funciones, aunque lo preferible es que lleve a cabo las dos.
Análisis de la industria y estrategias competitivas Genéricas según
porter.
El profesor michael porte, de la universidad de harvard, ha señalado que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria (esto es, de sus atractivos) y de la posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias generales.
Análisis De La Industria
Porter identifico cinco fuerzas en el análisis de la industria.
·   Competencia entre compañías.·   Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías.·   Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.·   Poder de negociación de los proveedores.·   Poder de negociación de los compradores o clientes.
Sobre la base del análisis de la industria una compañía puede adoptar estrategias genéricas. Son genéricas porque pueden aplicar mas de una estrategia.
Las tres estrategias por porter:
·   Competitivas Genéricas.·   Relativa al liderazgo en costos generales.·   La diferenciación y el enfoque.
Instrumentación Eficaz de Estrategias
Para ser eficaz. La planeación estratégica debe transcender la sola asignatura de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada un sistema eficaz de información administrativa, un sistema de presupuestacion que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.
Instrumentación exitosa de estrategias
Una cosa es desarrollar ideas claras y significativas y otra muy distinta, y de gran importancia practica,
instrumentarlas eficazmente.
Presentamos 8 recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en practica de sus estrategias.
1) Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones:
Formular estrategias significativas posee escaso valor si estas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el receptor es tanto como si no hubiera ocurrido.
2) Desarrollar y comunicar premisas de planeacion
Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones explicarlas a todos los integrantes de cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas.
3) Comprobar que los planes de accion contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos:
Los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en las diversas partes de una organización. Si no se derivan de los objetivos y estrategias deseados.
Darán como resultado esperanzas vagas e inútiles intensiones. Si no se pone cuidado en este aspecto, es importante que la planeación estratega tenga impacto en lo básico, esto es un efecto importante en las utilidades de la compañía.
4) Revisar regularmente las estrategias
La revisión de estrategias puede implicar el examen de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la re-evaluacion
de las fortalezas y debilidades internas.
5) Desarrollar estrategias y programas de contingencia
Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros elementos del entorno, se debe formular estrategias para tales contingencias. Los planes de contingencia requieren un buen grado de preparación.
6) Adecuar la esrtuctura organizacional a las necesidades de planeacion.
De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es preciso identificar las áreas de resultados finales y las taras claves y asignarlas a puestos específicos a todo lo largo de la estructura organizacional incluyendo el nivel mas bajo posible.
7) Insistir permantentemente en la planeacion y la instrumentacion de estrategias
Aun si una organización dispone de una sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentación, este fallara a la primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesidades reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos. Este proceso puede parecer tedioso e inútilmente repetitivo, pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de la organización.
8) Crear un clima empresarial que induzca a la planeacion
La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis de momento interfieran en la planeación de mañana. La única manera de asegurar el ejecutivo de la planeación es desarrollar cuidadosamente
las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlos.
Planteamiento de premisas y pronosticos
Las premisas de planeación se definen como el ambiente previsto en el cual se espera aplicar los planes. Incluyendo supuestos pronósticos del futuro y las condiciones conocidas que afectaran las operaciones de los planes. Se debe distinguir entre los pronósticos del futuro y las condiciones conocidas que afectaran las operaciones de los planes se debe distinguir entre los pronósticos como premisas de planeación y los pronósticos que se convierten en expectativas futuras por lo general en términos financieros, con base en el desarrollo de los planes y los pronósticos de sus efectos futuros a menudo se convierten en premisas para otros planes
Propósito Ambiental
Si el futuro se pudiera pronosticar con exactitud, la planeación seria relativamente sencillo. El adn solo necesita tomar en cuenta su recurso humano y materiales, sus oportunidades y amenazas. En la practica la elaboración de pronostico es algo mucho menos más complicado.
Pronostico de venta
Aunque su uso ha sido notable en los negocios, la idea de basar la planeación en un pronostico del mercado tiene mucho en común con las empresas no lucrativas.
Planteamiento eficaz de premisas
Puesto que son tanto los fracasos que ocurren en la planeación y coordinación de las mismas debido a un planteamiento defectuoso de premisas, se debe prestar una atención especial a este paso de planeación.
El establecimiento eficaz de premisas es un proceso de 4 partes.

Auditoria de los recursos de capital humano
Evalúa las actividades de administración de capital humano en la organización con el objetivo de mejorarlas. Permite identificar las áreas en que se requieren mejoras, las que están funcionando bien y las que han permitido alcanzar éxitos notables.
Sus beneficios son:
        - Permite identificar las contribuciones que hace el departamento de recursos de capital humano a la organización.

        - Ayuda a dar claridad en actividades y responsabilidades del equipo de trabajo.
        - Contribuye a la alineación de la estrategia corporativa con las capacidades del capital humano y da dirección a la organización.
        - Facilita la uniformidad de las practicas y las políticas de trabajo.
        - Permite el mejor aprovechamiento de los recursos de capital humano, disminuye costos y permite compartir con otros las mejores practicas.
        - Se promueven los cambios necesarios en la organización.

Ámbitos de las auditorias de capital humano
El proceso de comprender la estrategia y ponerla en practica tiene un efecto sustancial y directo en aspectos como la planificación, la contratación, la compensación, relaciones laborales, etc. En todos estos casos, las políticas de personal podrán considerarse efectivas si se acoplan y contribuyen efectivamente a las estrategias globales de la corporación.
Auditoria de la estrategia corporativa
Los integrantes del departamento de capital humano pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigentes clave, verificando los planes a largo plazo, e identificando los cambios globales
que ocurren tanto dentro como fuera de la organización. En ciertas circunstanciases necesario que auditen su función, o sea, que verifiquen la forma en que están funcionando de hecho.

Auditoria de la administración de capital humano
El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de capital humano, y asegurarse de:
        - Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
        - Determina los objetivos que persigue cada actividad.
        - Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar objetivos.
        - Verificar los registros del sistema de información de recursos humanos, para determinar si las políticas y procedimientos se están siguiendo adecuadamente.
        - Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos adecuados.
        - Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
        - Formular un seguimiento para el plan de acción.

Auditoria de la labor administrativa
Un objetivo de las auditorias de la función de recursos humanos es determinar si los gerentes de línea están cumpliendo adecuadamente las políticas de la empresa, así como los lineamientos legales. En casi todos los casos, cuando un gerente de línea no cumple lo prescrito por la ley, las autoridades hacen responsable a la empresa y no al individuo, por el cumplimiento de las disposiciones vigentes.
Auditoria del nivel de satisfacción del personal
A fin de evaluar como se están atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de capital humano obtiene información sobre niveles saláriales, prestaciones, practicas de los supervisores, asistencia en la planeación de la carrera profesional y la realimentación que los empleados reciben sobre su desempeño.
Técnicas de investigación para la auditoria
Es probable que la forma más sencilla de investigación consista en la comparación o enfoque comparativo (benchmarking). En ella se utiliza otra división o departamento como parámetro, o incluso otra organización distinta. El punto esencial es que la comparación se haga con una entidad que se considera que está logrando mejores resultados. El equipo de auditoria compara los resultados que ha obtenido en su campo de estudio con los que se han logrado en la otra entidad.
La empresa puede optar por utilizar los servicios de un consultor externo, en cuyo caso éste determina estándares q partir de estadísticas que obtienen de fuentes especializadas.
Un tercer enfoque consiste en el desarrollo de mediciones estadísticas del desempeño, basándose en el sistema de información de la empresa.
El enfoque retrospectivo de logros constituye otra estrategia para la evaluación de las actividades del personal. Mediante este método se verifican las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los lineamientos legales y a las prácticas y procedimientos de la compañía.
El enfoque de evaluación por objetivos, finalmente, determina objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño de la organización en la función de la administración de los recursos humanos.
Instrumentos para investigaciones en el área del capital humano
Los principales instrumentos para proceder a las investigaciones de cómo se desempeña la función de administración del capital humano en una organización son:
    • Entrevistas:   Cuando se incrementa la tasa de rotación en la organización los especialistas del área de inmediato intentan identificar las causas que están conduciendo al problema. Por medio de las entrevistas ayudan a identificar estas causas.
    • Sondeos de opinión: Dado que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de capital humano utilizan sondeos de opinión para obtener información. Tiene como beneficio que los entrevistados ofrecen respuestas más directas y honestas cuando las preguntas se les formulan mediante un cuestionario que cuando se entrevistan con un profesional del departamento de capital humano.
    • Análisis histórico: El análisis de los registros de la compañía permite establecer información esencial sobre la función de la administración de recursos humanos de la empresa.
        - Auditorias de la seguridad física y aspectos de salud: El grado de cumplimiento que haya logrado la organización respecto a las disposiciones legales es una de las prioridades en este campo, junto con la necesidad de proteger a los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios.
        - Auditoria de conflictos: En algunos casos, el equipo de auditores puede identificar ciertas pautas en los conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa.
        - Auditorias de la compensación: Se revisa con el mayor cuidado las prácticas de compensación estudiando el nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal.
        - Auditoria de programas y políticas: Se evalúan las políticas y los programas corporativos, para determinar si están surtiendo el efecto buscado.
    • Información externa: Entre las fuentes más confiables para obtener información especializada se cuentan las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio, las asociaciones gremiales, y numerosas universidades, que en ciertos departamentos pueden haber establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en profundidad sobre determinados aspectos de la función del capital humano.
    • Investigación en el área de recursos de capital humano: Trata de comparar un grupo experimental con otro de control, en condiciones realistas. Se llevan a cabo para obtener datos sobre aspectos como el absentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción en el empleo, la compensación, la seguridad, entre otros aspectos.
    • Auditorias internacionales: Las auditorias de recursos humanos de organización multinacionales son más costosas y complejas, pero también de mayor importancia relativa. Esperar que las políticas que funcionan bien en determinado país sean aplicables a todos los demás es con frecuencia poco realista, pero determinados principios y practicas no se pueden modificar sin violar seriamente la filosofía de la organización.

Informes de auditoria
Es una descripción global de las actividades del capital humano en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren.
Contiene diversas secciones o apartados. Una de estas secciones se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes responsables por determinadas funciones de personal y la parte final se puede dirigir al administrador del capital humano.
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de capital humano. Se proporciona realimentación al gerente sobre aspectos como:
        - Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.
        - Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones sobre cómo alcanzarlos.
        - Recomendaciones especificas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Perspectivas a futuro de la administración de capital humano.
A nivel global, los principales desafíos que enfrentan el campo de la administración profesional de los recursos humanos incluyen los siguientes:
    • Globalización, diversidad y perspectivas globales.   En otra época se pensó que el desarrollo económico dependía en primer lugar de las materias primas disponibles, del capital que se haya invertido en determinada empresa, o de las leyes específicas que caractericen la legislación económica de un país. Actualmente el conocimiento constituye el recurso más preciado del siglo XXI.
      Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno internacional del siglo XXI:
        - La tasa de crecimiento demográfico se encuentra en descenso en todos los países latinoamericanos, pero la tasa de desplazamiento de poblaciones de un país a otro, permanente o temporal, se encuentra en constante incremento. El resultado inminente será una fuerza de trabajo más reducida, mejor educada y de orígenes más internacionales.
        - La situación tradicional en las grandes corporaciones, que reservaban las posiciones subalternas a las personas de sexo femenino, es un fenómeno mayormente del pasado.
        - El número de ocupaciones y puestos de trabajo generado por sectores como la agricultura, la pesca y la minería se reduce año con año en la mayoría de los países del área, en tanto la economía de la región crea todos los años nuevos puestos de empleo en áreas como toda la gama de diversos servicios, altas finanzas, alta tecnología y comercio.
        - La población experimenta en toda la región una fuerte tendencia a aumentar el número de horas diarias que dedica al trabajo, así como a incrementar el número de años durante los cuales una persona determinada permanece económicamente activa.
        - Los niveles de educación de la región, pese a reveses parciales en casos aislados, se han elevado de manera exponencial, cuando se consideran en perspectiva histórica.
        -   La movilidad de la población en cuanto a empleo ha subido de manera notable. El numero de trabajadores temporales ha crecido en todos los sectores de la economía.
        - El nivel de aspiraciones y metas a que aspira la población ha aumentado de manera exponencial.
        - Dadas las características eminentemente dinámicas y cambiantes de la población latinoamericana, el administrador de recursos de capital humano debe enfrentar un panorama muy distinto al que contemplaban sus predecesores de hace solo treinta, veinte, o incluso diez años, porque el administrador del capital humano interactúa con un grupo humano con características que han variado de manera radical, y cuya evolución continuara, en ocasiones a ritmo todavía mas acelera.



2.2.3 Planes del desarrollo de Capital Humano
Hoy día las organizaciones le están dando un valor significativo a la relación de los empleados con el mercado, se ve de manifiesto que las diversas empresas han producido un giro en la pirámide jerárquica dándole mayor importancia al recurso humano con que cuentan como fuente de ventaja competitiva que les permita estar a la vanguardia en su ámbito de actuación.

Es por esta razón, que algunos autores como Belly P. (2004)   pionero en Latinoamérica en materia de Capital Intelectual, Humano y Gestión del Conocimiento, señala “el capital humano es el conocimiento que posee cada individuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá su capital humano”. Como puede observarse, éste representa el principal activo con que cuentan las organizaciones   y las nuevas tendencias gerenciales también lo enmarcan como el capital intelectual. Es por esta razón, que el capital humano no es más que el recurso humano que da vida a una organización, y en sus manos está el auge o desgaste que una empresa pueda tener. Por otro lado, el capital humano de cada individuo de igual forma se complementa con las diferentes habilidades y destrezas, unido a la experiencia que presenta una persona, que lo diferencia del resto y que a la vez, le da valor agregado a las actividades que diariamente desempeña dentro de la organización.

En otras palabras, el capital humano nace ante   la necesidad de las organizaciones de contar con una herramienta que de soporte a la producción y marketing de la empresa,   ya que las Gerencias han entendido que por muy especializadas que sea la maquinaria con que cuenta
ésta jamás podrá manejarse sola y indudablemente se requerirá de trabajadores para ponerlas en funcionamiento.

Por esta razón, el capital humano es el recurso o el activo más importante y básico para cualquier institución u organización privada; es el motor que impulsa el desarrollo del trabajo, la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.
Por esta causa, el capital humano debe necesariamente ser administrado para maximizar sus potencialidades y transferirlas a la organización; lo cual impulse el rendimiento operativo y administrativo generando valor a toda la organización.

Es por ello, que uno de los aspectos más estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos es precisamente el desarrollo y capacitación del capital humano, observándose que las empresas que descuidan esta área pueden presentar serias disminuciones en la calidad de producto y en el rendimiento organizacional.

Con relación al desarrollo de personal,   el Instituto de Cooperación Educativa (INCE) señala:

Desarrollo: Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad (carácter y hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos).

Gunnar, Z. (2004), en su publicación electrónica denominada   Desarrollo del Personal, ventaja competitiva en toda empresa, señala lo siguiente: “el desarrollo del personal no es u6na exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo de toda organización”.

Asimismo, Hill, M. y otros autores, se refieren al Desarrollo como   la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Además estos autores afirman, que el desarrollo está orientado fundamentalmente a ejecutivos.

Por tanto, la capacitación (tópico que será definido en amplitud más adelante) ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. Mientras que el desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello a largo plazo.

De lo cual se puede inferir que, la capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Sin embargo, ambas son actividades educativas.

Es importante denotar con esto, que toda organización posee objetivos bien determinados y debe desde la Gerencia de Recursos Humanos alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Es por esta razón, que el desarrollo del Capital Humano   tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conozcan bien
La Planeación de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal o del Capital Humano centran su atención en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en los siguientes aspectos:
• Establecer y reconocer requerimientos futuros.
• Asegurar el suministro de participantes calificados.
• El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
• La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
En este sentido, la planeación formal de recursos humanos asegura o permite a cualquier organización contar con el número adecuado de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, y haciendo
aquello para lo cual son más útiles. Adicionalmente, permite   realizar pronósticos y proyecciones de personal racionales, en función del desenvolvimiento de la organización en el mercado, considerando las expansiones o reducciones que pudiere presentar la empresa, y de esta forma realizar los programas efectivos de sustitución, colocación, ascenso o captación de personal especializado. Por tal razón,   hoy   día   se   requiere   de   la   preparación   de   personas   con   capacidad de   realizar una sucesión organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización, y es en este punto donde la planificación de recursos humanos juega un papel fundamental dentro del desarrollo efectivo del capital humano. Un plan de desarrollo debe contemplar entre otras cosas:
• Plan de Reemplazos: Esta es la actividad más común de la planeación de los Recursos Humanos,   se relaciona con el reclutamiento, promoción o ascensos y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. En este aspecto, la planificación de recursos humanos brinda la posibilidad de realizar planes de desarrollo cónsonos con las necesidades organizacionales a largo plazo, y de este modo preparar de un modo integral al recurso humano que ocupará un puesto determinado.
Es importante señalar, que aquí se toman en cuenta edades, estudios, rama de profesionalización, actitudes y aptitudes, problemas de salud,   y otras causas de desgaste laboral.   Cabe destacar, que sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes, en ellas, se ven las conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, esta demás decir que es la tarea más difícil de modificar, ya que entran a jugar un papel importante el mundo interno de los recursos humanos.
En este sentido, la actitud correcta es el primer paso, y cuando los empleados con mayor desempeño y ascenso en las compañías, lo logran no solo por tener conocimientos únicos e indispensables (alto capital humano), sino que ese es el resultado de haber adoptado y tenido una actitud correcta con relación al entorno, se crea la oportunidad apropiada para el desarrollo del personal. En consecuencia, la mayor utilización   de la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitación.
• Plan de Sucesión: Se denomina plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes objetivos:
Ø Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización. Ø Planificar adecuadamente el desarrollo adecuado de los sucesores.
• Plan de carrera: Es muy importante para aquellos recursos humanos que poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los objetivos organizacionales; además los planes de carrera permiten soportar altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo.
Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una organización, son los cambios tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las necesidades operativas de la organización y las habilidades y conocimiento de los empleados.

Finalmente, se sintetiza que el Desarrollo de Recursos Humanos esta referido al cuidado del Capital Intelectual o Humano de la organización. Este Capital Intelectual lo integran los saberes, experiencias, capacidades individuales y conocimientos de los recursos humanos de la organización. En este sentido, el valor de las compañías puede medirse de acuerdo a diferentes variables, una muy importante es el valor de su personal, y por esta razón, cuidar su desarrollo es enriquecer y aumentar el valor de la organización.

Este desarrollo se refiere a todo el personal, pero existen planes específicos de desarrollo para empleados finamente detectados, aquellos que serán sucesores de puestos claves de la empresa o institución. Para ello se requiere de planificaciones estratégicas de sucesión que contemplen la posición actual del empleado, en cuanto a conocimientos, capacidades y desempeño y los requerimientos de la futura posición a ocupar.









2.2.4 INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO
Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso.
El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un área. Con lo anterior, se profesionaliza la selección, evaluación, remuneración y capacitación del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vitáe a lo que realmente puede hacer el trabajador.
Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organización en su conjunto, aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, capital intelectual.
Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral más aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organización.
Para finalizar, es necesario tener claro que organización necesita trabajadores con perfiles específicos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genéricas y específicas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organización.
Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categorías y dimensiones conductuales que impactan en el desempeño laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las características del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. ¿Cómo impacta un perfil de competencias en el área de RRHH?
En el proceso de selección de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitación, puedan desarrollar rápidamente las conductas, habilidades y conocimientos críticos para el puesto de trabajo. El proceso de selección deberá determinar qué entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cómo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotación y aumentar la satisfacción laboral.
Por otro lado, el área de capacitación otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Demás está decir, que ésta área ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia técnica, como el conocimiento en una materia determinada, es más fácil, barato y rápido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos técnicos en detrimento de competencias como la comunicación, trabajo en equipo y el mismo liderazgo.
El área de evaluación de personal, busca determinar qué y cuáles competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es remplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluación, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real.
Según el modelo de competencias, el área de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar más al personal más "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente positiva en los costos implicará una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa.

Lo antes reseñado, insinúa una idea final. La empresa deberá generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deberá asociar nuevos desafíos para cada trabajador y grupo; sólo de esta manera la empresa será más "competente" y competitiva en el mercado.
2.2.5 DESARROLLO DE PLANES DE CARRERA Y REMPLAZO
Usualmente los planes de carrera y remplazo son confundidos, pero son conceptos que contemplan diferentes áreas de la administración de Recursos Humanos; el primero, es una planificación de la trayectoria de un trabajador considerando los años de experiencia, desempeño, entre otras características que lo hacen idóneo para ocupar un cargo superior que se encuentre vacante y así llenar las expectativas de los profesionales de la organización que se encuentran constantemente en un proceso de desarrollo.
Por su parte, cuando se habla de planeación de remplazos, se toma como base fundamental un conjunto de competencias (mapa de competencias) con las que posiblemente cuenta o están en fase de perfeccionamiento, no contemplan el crecimiento profesional del colaborador en función del factor tiempo ni el académico; es decir, se estudian las potencialidades del trabajador para someterlas a un proceso comparativo con las aptitudes y actitudes que se deben poseer para ocupar uno de los cargos disponibles, se logra la adecuación persona-cargo.
Félix Socorro establece que:
Los planes de remplazo son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizándolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografía casi instantánea del perfil de competencias de su gente lo que se traduce en una importante herramienta de decisión pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.

No obstante, la planeación de carrera y los planes de remplazo ofrecen beneficios similares tales como: propiciar el desarrollo de conocimientos y experiencia, mayores niveles de pertenencia, motivación e interés, establecen las condiciones para que los colaboradores logren un desempeño más eficaz, y por ende, contribuirán al logro de los objetivos organizacionales.
Además, es muy importante que la organización suministre a los trabajadores las herramientas que le permitan alcanzar sus objetivos individuales, y finalmente crecer dentro de la compañía a través de la acciones como las promociones y planes de remplazo que además de ser estrategias motivacionales, son una fuente extraordinaria para el reclutamiento puesto a que se ubica personal capacitado en el interior de la empresa. En este sentido, el especialista en gerencia Félix Socorro establece:
Los planes de remplazo suelen ser muchos más exigentes que los planes de carrera porque requieren de mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalización o puesta en práctica del mismo, además de la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.

Finalmente, se considera que los planes de remplazo son una concepción más actualizada de los planes de carrera a pesar de tener un mismo origen, pues son el resultado del nuevo enfoque del análisis de las competencias del personal; a diferencia que los planes tradicionales, se le da más importancia a la persona que al plan y se valoran los conocimientos y el alcance de los mismos, está orientada a valorar todos los elementos del día a día, sus conocimientos, talentos y progresos constantes.

2.5 DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico.
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende de la flexibilidad que tenga la gente en la organización.

El capital humano es el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la capacidad de sus hábitos de trabajo. Todos los conocimientos se crean en la empresa, los laboratorios, las universidades, etc...
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos, que éstos cambios con llevan, y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento de recursos humanos como capital humano, a éste factor debe considerarse seria importancia para aumentar sus capacidades de valerse por sí mismo.




Debe de llevarse acabo por los siguientes pasos:
INDUCCIÓN

La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.
Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez.
Cuando se selecciona y contrata a un aspirante a ingresar a la organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a integrarse a aquella. El nuevo trabajador va a encontrase de pronto inverso en un ambiente con normas, política, procedimiento y costumbres extrañas para el. La organización debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo posible, al trabajo con el jefe, al equipo de trabajo y a la organización en general.
Es pues necesario establecer un programa de inducción del nuevo trabajador, los aspectos más importantes del proceso de inducción son los que se explican a continuación:
Contrato de trabajo
La relación del trabajo se establece formalmente por medio del contrato de trabajo, cumpliéndose así lo dispuesto en la legislación vigente. Este contrato de trabajo permite determinar las responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de la organización.
Afiliación a las instituciones de seguridad social
Es necesario que junto al contrato de trabajo, el nuevo miembro firme su hoja de registro de incorporación a las instituciones respectivas.
Registros
El número y diseño de registro del personal debe realizarse de acuerdo con las necesidades de cada organización, es por ello que solo se hace una breve mención de dos registros que normalmente se abren al ingresar al trabajador: expediente y hoja de servicio.
Expediente
Se integrara con todo aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización; estará compuesto por una carpeta con su solicitud de empleo, copia del contrato del trabajo, aviso de falta de sindicato, al seguro social, el registro federal de causantes, los documentos de sueldo, evaluación del desempeño, amonestaciones, etc. Es recomendable que a fin de no olvidar detalles de la contratación se cuente con una lista de verificaciones de todos ellos (quizá impresa en la carpeta) con objeto de tener el expediente completo con una verdadera historia del empleado. Por ética profesional y para evitar un uso inadecuado de la información.
Hoja de servicio
El fin que se busca es contar con un registro en el cual puedan incluirse en forma resumida y clara los datos mas importantes acerca del trabajador en lo tocante a detalles personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; evaluación del desempeño y control de asistencias; separación de la empresa (en su caso); es decir, un resume de todo lo que aparezca en su expediente.
Este registro permite una consulta rápida de las características primordiales del trabajador. Realmente el conjunto de hoja de servicio constituye parte importante del inventario de recursos humanos.
Datos que se propone en una hoja de servicio:
Numero de asignado (matricula o clave) al trabajador y el nombre completo del mismo.
1.    Fecha de ingreso: día, mes y año en que empieza a laborar en la organización.
2.    Tipo de contrato
3.    Lugar y fecha de nacimiento
4.    Estado civil; asimismo deberá colocarse el nombre de la o el cónyuge, en su caso.
5.    Numero de afiliación a las instituciones de seguridad social y clínica de adscripción.
6.    Numero de registro federal de contribuyentes
7.    Numero de la cartilla del servicio militar.
8.    Numero de la licencia para conducir
9.    Fianza (si procede).este es un requisito es muchos trabajos en donde se maneja valores o sumas importantes de dinero o bienes valiosos.
10. Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontraran el los exámenes médicos.
11. Foto y firma: es necesario que todo el personal contratado haga entrega de tres fotografías tamaño credencial, con objeto de incorporar una a su hoja de servicio, una para extenderle la credencial respectiva y la otra a la solicito de empleo.
12. Domicilio, es importante dejar espacio suficiente para que en el futuro puedan realizar los cambios si los hubiere.
13. Nombre, domicilio y número de teléfono de la persona a la que se avisara en caso de accidente.
14. Escolaridad: deberá anotarse el grado máximo de educación correspondiente, así como los estudios de especialización, los idiomas que domine el interesado, así como cualquier curso tomado.
15. Antecedentes de trabajo: es necesario incluir las fechas de cada trabajo que haya tenido, la organización donde haya prestado servicio, el puesto, el sueldo y la causa de separación.
16. Promociones y transferencias: deberá anotarse la fecha de ingreso a la nueva jerarquía o al nuevo trabajo, así como al puesto que se haya asignado.
17. Evaluación del desempeño: registrara la fecha, los resultados y las observaciones de evaluador, así como el nombre del mismo.
Los datos anteriores pueden modificarse y aumentarse de acuerdo con las necesidades de cada organización.
Bienvenida
En sentido estricto, no es posible determinar cuando comienza y termina la introducción del personal nuevo ingreso; de hecho esta principia desde el momento en que la persona es recibida para presentar su solicitud y se puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la información requerida y aplica con un grado razonable de éxito lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos mas delicados del proceso de inducción tiene lugar al primer día de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido técnico es considerable que cuando se inicia por vez primera las actividades en una organización, los individuos exacerban la necesidad de apoyo, seguridad y aceptación.
La magnitud y formalidad del plan de inducción estarán determinadas por el tipo de organización de que se trate, sin embargo, la mayoría de los planes contienen información sobre la organizaron, las políticas de personal, las condiciones de contratación, el plan de beneficios para el empleado, los días de descanso, la forma de pago. Todos estos aspectos y otros más se encuentran contenidos en el llamado de manual de bienvenida entregado a cada nuevo trabajador.
Actividades
Reunión con el personal de nuevo ingreso, el día de su contratación o su primer día de trabajo
1.    Explicación e información amplia, sobre en contenido del manual de bienvenida, que puede contener apartados como lo siguientes:
Historia de la organización
·         Su visión, su misión y sus objetivos.
·         Horarios, días de pago etc.
·         Articulo que produce o servicio que presta
·         Estructura de la organización
·         Políticas de personal
·         Prestaciones y beneficios
·         Ubicación de servicios: comedor, consultorio medico, gimnasio, bibliotecas, entre otros
·         Reglamento interno de trabajo
·         Pequeño plano de las instalaciones
·         Mediadas de emergencia
·         Información general que pueda ser importante para el nuevo empleado.
Mas adelante, se pueden realizar actividades como:
Visita a la planta o a las instalaciones, con el fin de que los nuevos trabajadores se familiaricen con la disposición física de los locales.
·         Presentación ante los representantes sindicales, en su caso.
·         Presentación con el personal del departamento donde se va a laboral.
La integración del personal, no solo es responsabilidad del área enfocada en recursos humanos, por lo contrario, todos los miembros de la organización que estén en contacto con el nuevo miembro juega un papel importante en ese proceso de integración.
ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es un proceso de educación a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento:
1.-Transmisión de información. 2.-Desarrollo de habilidades. 3.-   Desarrollo o modificación de actitudes 4.-       Desarrollo de conceptos.
Estos cuatro tipos de cambios hacerle un mapa conceptual a lo que esta resaltado.
Los principales objetivos del entrenamiento
1.-       Preparar el personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
2.-       Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, tanto en el cargo actual como en otras funciones en las cuales puede ser considerada la personal
3.-       Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El entrenamiento está implícito en la tarea gerencial en todos los niveles. Ya sea en la demostración de un procedimiento nuevo, fase por fase, o en la explicación de una operación tradicional, el supervisor o gerente debe explicar, enseñar, acompañar y comunicar.

CICLO DEL ENTRENAMIENTO
Entrenamiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno que surge dentro del individuo como resultado de sus esfuerzos. El aprendizaje es un cambio del comportamiento que ocurre día tras día en todos los individuos. Por consiguiente, el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.
El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son:
- Entradas. Individuos en entrenamiento, recursos empresariales, información, habilidades, etc.
- Procesamiento u operación. Proceso de aprendizaje individual, programa de entrenamiento, etc.
- Salidas. Personal habilitado, éxito o eficacia organizacional, etc.
- Retroalimentación. Evaluación de los procedimientos y resultados del entrenamiento, a través de medios informales o investigaciones sistemáticas.


EL ENTRENAMIENTO COMO SISTEMA
EL ENTRENAMIENTO IMPLICA UN PROCESO COMPUESTO DE CUATRO ETAPAS:
1.- Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico).
2.- Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
3.- Implementación y ejecución.
4.- Evaluación de resultados.
CAPACITACION
La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que com­prende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresa­rial a la cual sirve.
Objetivos de la capacitación
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación.
· Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
· Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
· Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
· Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.
· Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados.
·Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología.
· Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empres

La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:
a) Productividad
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.
Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiada­mente diseñados e implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los traba­jadores están mejor informados acerca de los deberes y responsa­bilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habi­lidades labores necesarios, son menos propensos a cometer erro­res costosos en el trabajo.
Salud y seguridad
Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mien­tras que en un ambiente laboral seguro puede conducir activida­des más estables por parte del empleado.


Dimensión psicológica
La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones per­sonales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc.de los supervisores, asistencia en la planeación de la carrera profesional y la realimentación que los empleados reciben sobre su desempeño.
Técnicas de investigación para la auditoria
Es probable que la forma más sencilla de investigación consista en la comparación o enfoque comparativo (benchmarking). En ella se utiliza otra división o departamento como parámetro, o incluso otra organización distinta. El punto esencial es que la comparación se haga con una entidad que se considera que está logrando mejores resultados. El equipo de auditoria compara los resultados que ha obtenido en su campo de estudio con los que se han logrado en la otra entidad.
La empresa puede optar por utilizar los servicios de un consultor externo, en cuyo caso éste determina estándares q partir de estadísticas que obtienen de fuentes especializadas.
Un tercer enfoque consiste en el desarrollo de mediciones estadísticas del desempeño, basándose en el sistema de información de la empresa.
El enfoque retrospectivo de logros constituye otra estrategia para la evaluación de las actividades del personal. Mediante este método se verifican las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los lineamientos legales y a las prácticas y procedimientos de la compañía.
El enfoque de evaluación por objetivos, finalmente, determina objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño de la organización en la función de la administración de los recursos humanos.
Instrumentos para investigaciones en el área del capital humano
Los principales instrumentos para proceder a las investigaciones de cómo se desempeña la función de administración del capital humano en una organización
son:
    • Entrevistas:   Cuando se incrementa la tasa de rotación en la organización los especialistas del área de inmediato intentan identificar las causas que están conduciendo al problema. Por medio de las entrevistas ayudan a identificar estas causas.
    • Sondeos de opinión: Dado que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de capital humano utilizan sondeos de opinión para obtener información. Tiene como beneficio que los entrevistados ofrecen respuestas más directas y honestas cuando las preguntas se les formulan mediante un cuestionario que cuando se entrevistan con un profesional del departamento de capital humano.
    • Análisis histórico: El análisis de los registros de la compañía permite establecer información esencial sobre la función de la administración de recursos humanos de la empresa.
        - Auditorias de la seguridad física y aspectos de salud: El grado de cumplimiento que haya logrado la organización respecto a las disposiciones legales es una de las prioridades en este campo, junto con la necesidad de proteger a los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios.
        - Auditoria de conflictos: En algunos casos, el equipo de auditores puede identificar ciertas pautas en los conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa.
        - Auditorias de la compensación: Se revisa con el mayor cuidado las prácticas de compensación estudiando el nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal.
        - Auditoria de programas y políticas: Se evalúan las políticas y los programas corporativos, para determinar si están surtiendo el
efecto buscado.
    • Información externa: Entre las fuentes más confiables para obtener información especializada se cuentan las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio, las asociaciones gremiales, y numerosas universidades, que en ciertos departamentos pueden haber establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en profundidad sobre determinados aspectos de la función del capital humano.
    • Investigación en el área de recursos de capital humano: Trata de comparar un grupo experimental con otro de control, en condiciones realistas. Se llevan a cabo para obtener datos sobre aspectos como el absentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción en el empleo, la compensación, la seguridad, entre otros aspectos.
    • Auditorias internacionales: Las auditorias de recursos humanos de organización multinacionales son más costosas y complejas, pero también de mayor importancia relativa. Esperar que las políticas que funcionan bien en determinado país sean aplicables a todos los demás es con frecuencia poco realista, pero determinados principios y practicas no se pueden modificar sin violar seriamente la filosofía de la organización.

Informes de auditoria
Es una descripción global de las actividades del capital humano en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren.
Contiene diversas secciones o apartados. Una de estas secciones se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes responsables por determinadas funciones de personal y la parte final se puede dirigir al administrador del capital
humano.
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de capital humano. Se proporciona realimentación al gerente sobre aspectos como:
        - Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.
        - Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones sobre cómo alcanzarlos.
        - Recomendaciones especificas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Perspectivas a futuro de la administración de capital humano.
A nivel global, los principales desafíos que enfrentan el campo de la administración profesional de los recursos humanos incluyen los siguientes:
    • Globalización, diversidad y perspectivas globales.   En otra época se pensó que el desarrollo económico dependía en primer lugar de las materias primas disponibles, del capital que se haya invertido en determinada empresa, o de las leyes específicas que caractericen la legislación económica de un país. Actualmente el conocimiento constituye el recurso más preciado del siglo XXI.
      Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno internacional del siglo XXI:
        - La tasa de crecimiento demográfico se encuentra en descenso en todos los países latinoamericanos, pero la tasa de desplazamiento de poblaciones de un país a otro, permanente o temporal, se encuentra en constante incremento. El resultado inminente será una fuerza de trabajo más reducida, mejor educada y de orígenes más internacionales.
        - La situación tradicional
en las grandes corporaciones, que reservaban las posiciones subalternas a las personas de sexo femenino, es un fenómeno mayormente del pasado.
        - El número de ocupaciones y puestos de trabajo generado por sectores como la agricultura, la pesca y la minería se reduce año con año en la mayoría de los países del área, en tanto la economía de la región crea todos los años nuevos puestos de empleo en áreas como toda la gama de diversos servicios, altas finanzas, alta tecnología y comercio.
        - La población experimenta en toda la región una fuerte tendencia a aumentar el número de horas diarias que dedica al trabajo, así como a incrementar el número de años durante los cuales una persona determinada permanece económicamente activa.
        - Los niveles de educación de la región, pese a reveses parciales en casos aislados, se han elevado de manera exponencial, cuando se consideran en perspectiva histórica.
        -   La movilidad de la población en cuanto a empleo ha subido de manera notable. El numero de trabajadores temporales ha crecido en todos los sectores de la economía.
        - El nivel de aspiraciones y metas a que aspira la población ha aumentado de manera exponencial.
        - Dadas las características eminentemente dinámicas y cambiantes de la población latinoamericana, el administrador de recursos de capital humano debe enfrentar un panorama muy distinto al que contemplaban sus predecesores de hace solo treinta, veinte, o incluso diez años, porque el administrador del capital humano interactúa con un grupo humano con características que han variado de manera radical, y cuya evolución continuara, en ocasiones a ritmo todavía mas acelera

REFERENCIAS:
*      ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
El capital humano de las organizaciones
AUTOR: Idalberto Chiavenato
Octava Edición 2007
*      Buenas tareas.com

CONCLUSIONES:
1)    La planeación estratégica del capital humano es importante ya que con esta podemos examinar el perfil de los trabajadores y así también identificar que puesto puede cubrir este en la empresa además, también podemos ver que aportaciones buenas puede tener cada uno de los empleados para la productividad de la empresa.
2)    Es muy importante que dentro de una empresa y/o organización se tenga el control y manejo de la persona, es decir, los recursos humanos que son la base fundamental de toda empresa.
También es necesario que para el buen manejo y control de una empresa se lleve a cabo la planeación adecuada, pero esta debe de ser realizada paso por paso para que no se pierda el orden en cuestión del manejo y organización de nuestros recursos.
3)    Es necesario que dentro de una empresa se tenga un inventario de todo con lo que se cuenta en nuestra empresa, pero referente a nuestro capital humano, es decir cuántos empleados hay en cada área para que de esta manera se lleve el orden de la misma.
Todos estos recursos son necesarios para el buen funcionamiento de nuestra empresa.

ANEXOS: